连锁体系质量不高，网络散乱、管理失控、连而不锁仍是连锁行业的客观描述。每个企业的问题各有差异，较为普遍的有战略缺失、标准化管理不到位、缺乏核心竞争力等等。国内连锁经营企业正力图走出泥潭，走在向规范化方向发展的路上。然而破解之道何在？
        认知、观念、思维方式、甚至境界往往是决定一个人、一个企业、一个领域发展的最重要因素。
        连锁经营标准化的三个层面
        历史上，西方现代大工业的发展延伸到流通领域，促进了连锁经营模式的产生。参考车间流水线式的作业方式，连锁企业实行专业化分工与标准化作业流程，并最大程度的用机器代替人的手工劳动以生产出高度标准化的产品。连锁经营的前提就是标准化，根据连锁经营标准化的深度，结合企业的CI系统我们将连锁经营分为三个层面；形象的统一化、制度的标准化、文化的连锁。
        形象的统一化指的是所看到的，统一的品牌标识、店面装潢、员工服装等。这就是常说的VIS(企业形象识别)及SI(店面形象识别)，甚至延伸出来的声音识别,气味识别等。形象的统一是规范连锁企业的基础条件，大部份连锁企业对此都比较重视，只是有些企业由于历史原因还没有做到，或有些企业在保留基本形象统一的条件下因地制宜允许一些连锁店保留适当灵活性。
        国内对连锁经营的认知大多来源于对麦当劳、肯德基这样的洋快餐。他们给人的印象除了统一的店面形象，就是高度标准化的生产服务与规范化的管理制度了。全世界麦当劳的可口可乐温度统一保持在4℃；面包直径17cm；汉堡超过了10分钟、炸薯条超过了7分钟还未售出，就必须丢弃；确保顾客排队不超过4分钟；微笑露八颗牙齿等等。很长时间以来，高度标准化代表了连锁经营的高度。
        但是，我们对标准化高度膜拜的同时同样出现了一些重要的问题。即；这种高度标准化的运营方式是否适用于所有行业？为什么很多企业精心设计的标准化系统往往会走样，会难以推行？是不是一定要走洋快餐的道路才能做大做强？
        高度标准化的实施是有前提条件的，第一：作为消费者的顾客对产品及服务的需求是完全统一的；第二：做为连锁企业制定的标准及制度流程是成功的，是经过市场检验的。第三：对于生产过程及服务过程中的人的行为可以良好标准化。
        在假定第一与第二个条件成立的前提下，我们看一下工作中的人。按照现在工业的思维，如同生产车间一样，实行高度标准化的过程中人是“机器化”的。作为生产者的劳动者来说在这样的规范化流水线上的人的每一个动作、每一个步骤需要严格按照规范来执行，最大程度的抛弃自身的主观意愿，尽量把一切定量化，以达到良好复制的目的。
        快餐行业的业务流程相对简单，但对于中式正餐来说，生产制作过程复杂、程序繁琐，一道菜要十几道、甚至几十道工序，另外服务过程要考虑体现餐饮风格、餐饮文化因素，过度的标准化则容易丧失个性、让顾客感到刻板、缺少人情味。对中餐来说标准化是公认的瓶颈。
        同样，对于其他的一些对于人的素质依赖较大的服务业，高度的制度标准化也是很难推行。比如教育行业、部分中介服务、竞争性较强的产品零售等，人的个性因素占很大比重。
        当面对人的思想与行为时，标准化的难度就非常大，人们很多时候对标准化的流程制度存在自然的抗拒心态也大大影响标准化的实施，很多企业软硬兼施、威逼利诱，有些取得一定的成功，也有些因为操作不当，贯彻不下去或流于形式，最后又回到原点。人的习惯的养成实属不易，特别是违背意愿的情况下。制度是有局限性的，我们如何跳出标准化的迷局又追求连锁的一致性，享受连锁经营带来巨大规模效益与品牌效应？能否在实施标准化的同时兼顾顾客个性化需求的满足，兼顾员工的创造性发挥，兼顾人与人之间亲密关系而不完全沦为机械化协作。这里边有太多需要思考与平衡的问题，机械化的制度与人性之间如何取得平衡是问题的核心！
        这是要依靠企业文化解决的问题，人不可复制，但是人的思想和行为可以在尊重本人意愿的前提下谋求统一，文化可以为我们建立“心中的标准”，凝聚了人心、统一了思想就容易达到行为的统一。文化是企业的灵魂，连锁企业不但要“形连”，更要“神聚”，这是连锁经营企业的最高境界：文化的连锁。
        海底捞永远值得思考借鉴的东西
        说道这里不能不提起曾引发人们广泛思考与热捧，而近期深陷一系列舆论问题，跌落神坛的海底捞。海底捞的成功之路颠覆了人们一些对连锁企业的一贯看法，在没有完善的服务流程的情况下获得成功。海底捞充分调动了员工的高度主动性，用我们常说的话叫做主人翁精神。能做到这一点来源与给予员工以归属感、尊重感、荣誉感等精神满足。可以说企业与员工、员工与顾客之间是一个人心换人心的过程。海底捞人性化的管理，将对员工的尊重与对顾客满意度的追求放大。相对于行业通行的做法他理顺了看来非常简单的企业、员工、顾客之间的逻辑关系，经营过程与利润之间的因果关系。
        在海底捞的做法中有几点是非常重要的。一、过程导向，不考核营业利润，二、不追求服务的高度标准化，追求自主自发的个性化创新，以顾客满意为根本目标；三、对人的尊重，人性化的管理，重视员工的精神需求。这三点是海底捞的企业文化的体现。可以说是海底捞核心竞争力的来源，它的模式其他企业不会轻易学会，但精神是简单明了的，它只是在大家膜拜西方管理制度的时候，高度重视了制度之外的人性，而这是早已深植于中国文化传统中的东西。
        海底捞不是完美的、存在被神化的因素，他自身也面临服务竞争力复制的难题，需要在现有的人性化经营模式与西方现代化管理制度之间找到最佳平衡点。但是无论海底捞发展到什么程度，它的文化与用人理念不应因为企业出现问题而失去光彩。
        如何让企业文化真正发挥作用
        首先企业文化应建立在以人为本的职业观念之上。员工不是流水线上的螺丝钉，是一样有着自己的需求、愿望、思想的平等的个人。对此哲学家汉娜?阿伦特在很早就对工作在哲学角度做了分析 “当人们工作时必定要融入自己的思想，要按照自己的意志去完成，从这个意义上工作是自我价值的实现过程。”同样，中国人在工作中最看重的并不是“薪资”、“福利”等外部回报，也不是“工作稳定”、“工作环境”等外界条件，而是一些“内在的回报”，这就是自我价值实现的需求。只有对工作树立了一种神圣感，当做自己的信念，才能从内到外表现出自动自发、勤奋敬业、为善去恶、遵循道德操守等。
        我们发现这种观念无论是国内国外似乎都已成为一种趋势。曼德的《新职业观》提出以生命信仰为基石的职业观，不仅把工作当成人生的使命，而且将工作与生命信仰的实现融为一体。《怪诞行为学》一书的作者艾瑞里也对西方的职业观念做了这样的论述：几年前，美国的人力市场更大程度上是一种工业化的，市场驱动的交换。雇员经常是时钟式的心态，上40小时的班，计时发工资，他们确切地知道什么时候是在给上面干活，什么时候不是。下班的铃声一响，买卖完成。这很清楚是市场交换。在市场规范下雇员对企业的忠诚度常常会减弱，而社会规范是激励员工，保持忠诚的最好办法。如今公司方面看到了营造社会性交换氛围的优势试图和他们的雇员建立社会规范。在如今的市场中，创新远比机器重要。
        作为为全球最大的咖啡连锁企业—星巴克的成功更能说明一些问题。客人在星巴克享受的不仅是咖啡，星巴克为每一位顾客创造一种全情参的咖啡体验文化。星巴克在西方现代化的管理环境中成长，他的成功却独树一帜。星巴克是一家让人尊敬的企业，霍华德?舒尔茨说，“星巴克受人尊敬不仅是因为成功，也因为取得成功的方式， 在成为全球性企业之后，还能保持企业的激情、风格、创造力和个性，以此证明传统商道并非金科玉律。以一种对伙伴极为尊重的方式成为一个盈利丰厚而极富竞争力的公司。”“在生意上，如同生活上一样，我们每个人都有一个标准，对于什么是世上最重要的事。有一种出自内心本能的理解，并以此为指导做出决策。”
        不管对人还是企业，价值观是一切行为的动因。如果商业的目标只是利润，这意味着企业可以为了利润牺牲任何一个员工、任何一个合作伙伴的利益，又如何要求得到信任与忠诚？星巴克重视人、重视人内心的感受。在员工的薪资福利、培训等方面投入巨大，公司以真诚对待员工，员工真心对待顾客。星巴克的成功得益于这种“将心注入”的价值观并坚守与强化。如霍华德?舒尔茨所说：“激发同伴内在的能量，就能一起创造出奇迹！”。“一个公司不必失去激情也可以做大做强，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下，才可以做到。”
        目前很多企业的文化还是非常表面化的，并没有真正发挥出作用？原因在于很多企业制定的文化出于形象考虑并没有成为全体人员的信仰。企业文化是从人心到人心的过程，首先它要真实的存在于领导者的内心深处！每一个企业都要真诚的问一下自己，公司的使命与远景是不是制定者与领导者真诚的理想，是出于自己的利益考虑还是真心实意要与大家实现共赢？你得价值观是发自内心要恪守奉行的，还是仅仅是用来教育员工，谋求有效管理的工具？如果企业所有的文化、价值理念不是真诚的，领导者不能身体力行，不管言辞多么具有诱惑力，体系多么的完善，最终只会流于形式、自欺欺人。
        当企业文化成为一种信仰，成为整个企业组织体的灵魂，成为企业一切决策与行动的本能出发点，成为企业全体人员心中的坚定不移的信念时才会发挥巨大的作用。而几乎所有真正成功的、受人尊敬的企业都依靠于此。
        “将心比心”是特许经营成功的基础
        开展特许经营的企业中，对加盟商（受许人）管控是公认的难题。准备进入特许经营的企业往往一开始就担心加盟商的管控问题，靠什么去控制好加盟商呢？加盟商的失控、背叛现象随处可见，优质的特许经营体系异常稀缺。
        管控是影响连锁企业特许经营体系质量的关键因素。企业总部（特许人）常规的等方式是通过特许权（商标授权、专属货源渠道、专利技术、经营模式使用权等）、加盟合同、督导体系、激励政策等方式实现对加盟商（受许人）的控制。特许经营管控是一个复杂的工程、连锁企业总部有时绞尽脑汁、十八般武器悉数登场为什么还是会出现问题？
        首先作为连锁总部，首先要问自己一些问题。导入特许经营的出发点是什么，是想与加盟商共同发展事业，还是利用加盟商迅速发展？是想让加盟商成功，还是只想自己成功？签订特许加盟合同时总部对加盟商的承诺有没有兑现？对加盟商加盟后的经营到底提供了哪些支持？总部要收取的权利金与向加盟商输出的价值是不是对等的？
        企业扪心自问的话，很多企业问题其实出在企业自身。有些从展开特许经营的开始就缺乏诚意，对加盟商是单方面的利用心理，在资金不足的情况下，先圈一些加盟商，利用加盟收入去开直营店。有些认为自己是盟主，不管怎样加盟商必须遵从自己的体系标准。有些企业在开业时提供一些协助，做一些简单的培训，后期就任由加盟商自生自灭。有些是真心要与加盟商共同成功，但面对要建立复杂的体系，无能为力不知如何让下手，或者自身能力有限难以兑现承诺。对于特许经营连锁总部缺的其实就是换位思考。如果你是加盟商希望总部应该怎样做，做到了吗？
        连锁总部与加盟商本质上就应该是相互信任的合作共赢的关系。特许经营体系是否成功首先取决于总部是不是一开始就着手建立这种良好互动关系。
        不排除有些加盟商加盟时缺乏正确的心态，比如认为加盟就是一切问题交给总部，加盟是为了取得总部的商业秘密、商业资源，然后脱离体系等等。总部需要对加盟资格严格审核、后期紧密跟踪，但总部首先要承担起自身的责任，总部确实真诚的帮助加盟商发展事业，力图兑现承诺时，加盟商会相信总部是在为在加盟商着想，就会对总部产生信任关系。这时连锁总部的价值观等才可能成为加盟商的信念。对总部的决策、行动报之以合作态度，没有一种方式比建立信任更重要！
        这个时代的主题是个性、自由、创新，消费文化也指向人的精神需求。不管是做市场还是做管理，人的情感因素愈发重要，乔布斯的成功对此做了最好注解。我们不能否定工业化思维的建设性与影响力，连锁企业离不开制度建设，但更不可忽视人性的力量，二者不可偏废，标准化难题的背后是中西方文化的融合问题，标准化的分寸把握要依靠企业根据自身情况进行因时、因地全面考量。较之于常规企业，连锁企业的组织体系更为复杂。要凝聚这个复杂的体系，形成合力，做大做强，持续发展，文化是最终决定因素。有信仰、尊重人、常怀利他之心，这种企业会克服一切困难，更有活力，更长远，也更能赢得社会的尊敬。